３つのCH＝変化（change)に挑戦（challenge)することは好機（chance)

　日本企業は、経営判断は長期的視点に立脚していたとしても、職場におけるマネジメントは短期的視点に終始している。例えば、大企業の管理職はせいぜい2年から3年のポジションで異動し、ローテーションを繰り返す。任期中にいかに数字を挙げるかを競い合っているため、配下に子育て中の社員が紛れ込むのは迷惑だと考える管理職は、少なからずいる。

　日本では過去20年間、妊娠・出産・育児を機に働く女性の6割が辞めざるをえない状況が続いている。その一因に、管理職の不適切な言動がある。

　2013年5月に日本労働組合総連合会の調査が公表されてから、「マタニティ・ハラスメント（マタハラ）」という言葉が広く世に知られるようになった。マタハラとは、妊娠した女性社員に対して、「妊娠・出産は業務上支障をきたす」として退職を促すなどの、嫌がらせ行為を指す。さらに、男性社員とはこうあるべきという先入観により、上司が男性部下の育休取得を妨げる「パタニティ（父性）・ハラスメント」も水面下では進んでいる。いずれも近視眼的な態度であり、到底、社員のワークもライフも「俯瞰」している企業だとは言えない。

　これからは日本企業も、社員のワークとライフの双方を「俯瞰」する姿勢が大切だ。俯瞰する際は、「支援と貢献」というキーワードを軸に考えるとよいだろう。

　企業は、社員のライフ面を俯瞰し、折々のニーズとリスクを「支援」する。同時にワーク面を俯瞰し、行き過ぎた「配慮」を避けることも大切だ。上司の部下への「配慮」は必要だが、「遠慮」になってはいけない。優しさの履き違えは制約社員を甘やかすだけだ。多くの先進企業で権利主張型社員が増えたのは、WLBやD＆Iの本質を理解させずに進めたからだ。

　そして社員は、自分のワーク面を俯瞰し、会社に「貢献」する。この正の連鎖を起こさなければ、WLBやD＆Iに取り組む意味がない。

　最後に、JFKのK=「葛藤」。これを恐れてはいけない。

　例えば、それまで女性がいなかった部署に、試しに少人数の女性を配置して、たまたまうまくいかないと「それ見たことか」とすぐにあきらめてしまう。そのように日本企業の多くが、葛藤が生じるのを避けている。しかし、これではWLBやD＆Iに取り組んでも、成果は上がらない。

　いつも同じ顔ぶれの、似たような価値観の集まりから、世界をアッといわせるような発想が生まれるだろうか。成果を上げている企業は、組織に波風を立て続ける面倒な側面になるのを覚悟の上で、葛藤を継続させている。女性活躍の次は、性的マイノリティ（LGBT＝レズビアン、ゲイ、バイセクシャル、トランスジェンダー）が活躍できる職場作りというように、絶えず新たに葛藤を生むようなテーマを設定している。

　個人も同じだ。私は生まれつき発達障害ということもあり、いつも「自分の居場所はここにはない」という、いわば“異邦人”の感覚がつきまとっていた。社会人になってからはなおさらで、長時間労働は美徳という職場風土にまったく馴染めず、長いものには巻かれろという同質化圧力の強い職場には、嫌悪感さえ覚えてきた。

　人は、アウェーな環境に置かれると、どうしたらこの局面を切り抜けられるだろうかと悩み、葛藤し、持てる力をすべて出そうとする。私は、アウェーな環境に身を置き、常に居心地の悪さを感じていたからこそ、能力発揮できたという面もあると考えている。逆に、職場風土に染まって、ぬるま湯に浸かっているような感覚でいたら、その快適さに眠りこけてしまったかもしれない。

　したがって、WLBやD＆Iから遠い職場ほど葛藤が生じやすいことから、むしろチャンスだといえる。闘うことをあきらめたり、自己嫌悪に浸るのは尚早だ。アイデンティティがぐらぐら揺れるくらいの葛藤からしか、イノベーションは生まれない。

　最近では、人口減少が急速に進む地方においては、地方創生の戦略のひとつとして、「ダイバーシティ」の推進が挙げられている。そのためには、自律型人材が動き、中長期的な俯瞰した視点で、葛藤を恐れずに、変化を起こしていくべきだ。これを、私は3つのCH＝変化（change)に挑戦（challenge)することは好機（chance)と呼んでいる。